卡內基音樂廳行政總監:管理是我人生中最精彩的事

 

作者:克萊夫·基林森(Clive Gillinson),卡內基音樂廳行政與藝術總監。

 

克萊夫·基林森成為一名管理者純屬偶然。他11歲開始學習大提琴,除了大學期間迫于母親同時也是專業大提琴手的壓力(希望他謀得一份真正的職業)而學習數學這段小插曲之外,他在音樂這條路上一直心無旁騖。

 

過去,他非常確定自己“永遠也不會對管理有興趣”。

 

然而,曾在倫敦交響樂團(London Symphony Orchestra, LSO)當大提琴手的他,臨危受命,于樂團陷入經濟窘迫之際擔任財務總監,后被提升為董事總經理,在這個位置上一干就是21年。2005年,他加入紐約著名的卡內基音樂廳(Carnegie Hall),擔任行政與藝術總監。

 

基林森說:“極具諷刺意味的是,當我開始涉足管理這個領域時,我告誡自己要做管理可以,不過有個條件——有兩件事堅決不做,一是演講,二是籌款。結果來了紐約以后,演講和籌款成了我生活的全部。”

 

這位不情愿當上管理者的音樂家在其他方面也頗感意外:“我發現,除非你能夠讓一加一大于二,否則將管理作為一種事業來追求沒有意義。當然,這一概念數學家很難接受。但后來的事實證明,管理是我人生中最精彩的事。”

 

眼界有多高,財富就有多大

 

以籌款為例。克萊夫·基林森認為,籌款表面上籌的是錢,實際上籌的是人,要學會建立關系和分享愿景。“你無須為金錢疲于奔命。愿景有了,錢自然而然會來。因此,企業管理者一開始就必須高瞻遠矚,并與志同道合者分享愿景,奇妙的事情就會發生。”

 

基林森的愿景就是改變21世紀音樂廳的角色。在他看來,要實現這一愿景,需要依靠三大支柱。

 

  • 核心活動:“在全世界最偉大的音樂廳演奏全世界最美妙的音樂。”
  • 對教育的投入:讓下一代接觸到音樂,特別是社會弱勢群體。
  • 現代科技:充分利用流媒體直播等媒體平臺。

 

在核心活動方面,卡內基音樂廳在紐約舉辦了包括音樂、舞蹈、戲劇、電影、文學以及視覺藝術在內的各種活動。基林森說:“我們每年都和紐約最優秀的組織合作,鼓勵人們離開自己舒適的小天地。藝術的真諦就在于激發人們的好奇心,促進人們的成長。”

 

在對教育的投入方面,卡內基音樂廳不僅有針對美國家庭的音樂教育項目,而且還培養了美國國家青少年交響樂團(National Youth Orchestra)。在卡內基音樂廳里,新生代音樂人能夠與來自全國乃至全世界的同齡人同臺演出,嶄露頭角。

 

這些孩子的背景各不相同。他們中的很多人以前都沒有護照,而現在卻成為了自己國家的形象大使。一位外交官曾經告訴我,卡內基音樂廳在促進美國和其他國家之間的交流方面,其實做得比他還多。音樂具有一種超乎尋常的紐帶作用,它建立了人與人之間的連接,增進了彼此的相互理解。”

 

不僅如此,卡內基音樂廳還有一個針對紐約州新新監獄(Sing Sing)的音樂項目。在基林森看來,犯人在接觸音樂的同時,他們的人生觀和對未來的看法也在發生轉變。

 

另外一個項目則是為年輕媽媽們服務的,即編寫一些朗朗上口的搖籃曲,讓她們唱給寶寶聽。基林森說:“對于極度抓狂狀態中的人來說,這些搖籃曲具有強大的撫慰功能。”

 

最后一個支柱是現代科技。基林森說:“在信息爆炸的時代,選擇太多和沒有選擇一樣令人苦惱。我們如同博物館的策展人,職責就是幫助人們做出選擇,找到他們在網上想要聽的音樂。我們在網上也有原創音樂。考慮到現代人的專注時間相對較短,我們試圖傳遞的內容往往既簡潔又有力。”

 

建立信任

 

在努力讓聲名顯赫的卡內基音樂廳沿著他的設想前行的過程中,基林森從一開始就遇到了謹慎行動派的阻力。“和其他剛剛上任的行政總監一樣,你必須贏得他人的信任。別人沒有理由自動采納你的所有建議。有些人即使贊同你的想法,也會心存顧慮。”

 

針對一些董事對于音樂廳一次承接兩個重大新項目所表現出的擔憂,基林森的處理方式是請董事會給他一次說服這些董事的機會。在與每個人開誠布公之后,基林森最終贏得了他們的信任和支持。“我認為董事會一開始質疑我的想法是對的,而一旦他們認定了什么是正確答案,就會全力支持我的工作。”

 

把控藝術家的“自我意識”

 

面對組織的變革,了解與你共事的人以及他們的所思所想至關重要。當然,這對于情商的要求很高。

 

對此,基林森說:“少說話,多傾聽。當人們發牢騷時,有時你要做出回應,有時也不必回應,因為那只是他們應對壓力的一種方式罷了。有些人希望一直聽到贊美之音,一旦聽不到就開始坐立不安。管理在很大程度上就是要洞察人心。當然,那需要花費時間,也需要同理心。”

 

只有洞察人心,才能把控藝術家的“自我意識”

 

藝術家通常自我感覺良好,往往要求和‘負責人’直接對話。這就意味著與之對話的‘負責人’必須具備人際溝通能力。我認為這方面的管理已經有了很大變化。

 

過去,指揮家在樂團中一直扮演著‘暴君’的角色,整個樂團對其敬而遠之。而現在,他們中的大多數也在尋求與樂團成員建立和諧的關系。藝術家們變得越來越敏感,越來越有自我意識。”

 

基林森講述了一個女歌唱家的故事。當時,這位女歌唱家在前往機場的車里給她的經紀人打電話說:“告訴司機讓他開慢點。”她都不愿意直接跟司機講話。在這種情況下,你同樣要理解她。

 

“你也許覺得,我不能再跟這樣的人合作了,她的行為會影響整個團隊。然而有時候,要想讓每個人都得到最好的結果,你就得理解藝術家的自我意識。為了讓你們都到達目的地,不妨讓他們先自行飄一會兒。”

 

給團隊放權

 

從倫敦交響樂團來到卡內基音樂廳這個更大的舞臺,基林森意識到在管理上事無巨細是行不通的。他回憶說:“當時我就知道我必須要成為一個與眾不同的領導者。”他必須放權,而放權意味著首先要招到最合適的人選,然后放手讓他們去做。

 

在基林森看來,放權并不代表他們可以完全放飛,按照自己的方式來做事,而無須考慮他人的感受。“人們需要有團隊精神,相信成功永遠屬于集體而不是個人。”

 

最后,放權意味著付出你的所有。前蘇聯大提琴家姆斯季斯拉夫·羅斯特羅波維奇(Mstislav Rostropovich)是基林森的偶像。曾經有人問羅斯特羅波維奇什么是他最中意的曲子,他的回答永遠是:“就是我正在演奏的曲子,否則我就不會彈奏它。”他的人生信條是:不管正在做什么,都要付出百分之百的努力。  

 

基林森的管理樂章小貼士

 

1. 不要輕易說“不”

 

當我第一次提出和紐約其他藝術組織合作的想法時,所有人都覺得匪夷所思:“那沒意義,紐約的那些組織不會合作的,因為它們都是以逐利為目的。”等我見到這些組織負責人的時候,得到的答復卻是積極肯定的。因此,有了想法就要勇于嘗試,哪怕所有人都認為行不通。

 

2. 問正確的問題

 

很多人會問:“什么對于這個企業是最好的?”這個問題問錯了。你唯一應該問的問題是:“什么對于改變人們的生活是最好的?”如果你能很好地回答這個問題,那對于企業來說就是最好的。

 

3. 保持好奇心

 

剛剛涉足管理時,我徹夜難眠,因為我對這個領域一無所知,也想象不出答案是什么。現在,幾乎沒有什么可以干擾我的睡眠。這倒不是因為我們擁有了所有問題的答案,而是我對我的團隊充滿信心。他們一直保持著好奇心,不斷地在提問。

 

4. 讓媒體成為你的仆人,而不是主人

 

正是因為機會無處不在,我認為不能什么都放到網上去,這樣做是沒有意義的。你做的任何事情都不能被媒體牽著鼻子走。

 

5. 不要責怪他人

 

如果你無法說服他人,那么得先從自己身上找原因。要么因為你的想法不夠成熟,要么因為你的準備工作不夠充分。不妨收回這個想法,自己再考慮考慮。

 

6. 時機至關重要

 

我發現,人生一旦選擇了錯誤的時機,想法也就跟著錯了。即使想法本身是正確的,但錯誤的時機也會讓它成為錯誤的想法。

 

7. 要有大局觀

 

從我們的音樂項目中受益的孩子,以后大多數也許并不會來卡內基音樂廳消費,那么我們為什么還要在他們身上花錢呢?因為我們關注的是未來。這就如同環保運動,上一代人沒有環保意識,而如今幾乎每個孩子身上都有“綠色基因”。同樣的道理,我們正在試圖改變文化的內涵,讓每個人都有機會接觸到藝術。這也正是卡內基音樂廳存在的要義。

 


* 原文A Talent for Management載于IESE Insight雜志,經西班牙IESE商學院授權刊登。如需閱讀原文,可登錄www.ieseinsight.com。

 

原文《管理是我人生中最精彩的事

——卡內基音樂廳行政總監談管理》

刊登在《商業評論》2020年10月號

 

 

評論

不管正在做什么,都要付出百分之百的努力。
2020-12-03 09:00

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