戰爭啟示錄:管理中我們為什么很難看清真相?

作者:宮玉振,北京大學國家發展研究院教授,BiMBA商學院副院長、學術委會員副主任、EMBA學術主任。

 

利德爾·哈特有一部不太為人所知的著作,叫《山的那一邊》。這個書名來自著名的威靈頓公爵,就是那位在滑鐵盧之戰中打敗了拿破侖而名留青史的英國元帥。

 

威靈頓公爵有一位摯友叫約翰·威爾遜·克羅科爾,是英國第一任海軍部長。

 

有一次,威靈頓公爵和克羅科爾一起旅行,因為旅途漫長而無聊,兩人就以猜測山的那一邊是什么地形來消磨時光,而威靈頓公爵屢猜屢中。克羅科爾非常驚訝。

 

威靈頓公爵就對他說:“你知道為什么嗎?為了猜測山那邊的情況,我付出了一生的精力。”

 

利德爾·哈特說,“山的那一邊”,在軍事上,就是指分析和判斷對手情況的能力。這種能力往往只有在久經沙場的老手和高手身上才能看到。

 

軍事理論家若米尼講過一段非常精彩的話:“如果要我考選將才的話,對于能夠把敵人行動判斷得清清楚楚的人,我會把他列入第一名,而對于深通戰略理論的人,則擺在次一等。因為這種理論聽起來頭頭是道,應用起來卻非常困難。”

 

不幸的是,盡管幾乎所有的將軍都知道“知彼知己”的原則,但真實的戰爭歷史無數次地驗證了“知易行難”這句格言是多么的正確。

 

滑鐵盧之戰當天早上,拿破侖信心滿滿地對參謀人員說:“我們獲勝的機會至少是百分之九十,而失敗的可能性不到百分之十。”

 

在他眼里,威靈頓公爵的雜牌軍不堪一擊,只需一拳就可以將其打得粉碎。結果是,拿破侖輸掉了這場戰役,然后輸掉了整個帝國。

 

當希特勒啟動巴巴羅薩計劃入侵蘇聯時,得到了幾乎所有高級將領的支持,包括號稱最具有戰略頭腦的曼施坦因。而事實上,巴巴羅薩計劃依據的全是一些不切實際的假設。在那一天,德國在二戰中的悲劇命運就已經注定。

 

國民黨發起內戰時,做過戰略評估。在對雙方的軍隊規模、裝備水平、經濟基礎等方面進行比較之后,陳誠給出的判斷是國軍占據絕對優勢,三到六個月即可解決中共問題,而何應欽的評估結論是需要兩到三年。

 

蔣介石選擇了陳誠的判斷。三年之后,戰敗的國民黨被趕到了臺灣。

 

麥克阿瑟也不能幸免。仁川登陸之后,著名的美國專欄作家約瑟夫·艾爾索普來到麥克阿瑟身邊,向他發出中國可能參戰的警告。

 

麥克阿瑟嗤之以鼻:“艾爾索普,實際上如果你還準備待在這兒的話,我覺得你在浪費自己寶貴的時間。”但是,最終麥克阿瑟為此付出了慘重的代價。

 

這樣的錯誤數不勝數,可以列出一大串。人類總是不斷在錯誤的時間、錯誤的地點、以錯誤的方式和錯誤的對手打那些錯誤的戰爭。失敗的結局往往是因為錯誤的決策,而錯誤的決策又往往是因為錯誤地認知和判斷了形勢。

 

看不清真相的根源

 

為什么這么多戰略認知會錯得如此離譜?

 

這當然跟戰爭本身有關。戰爭的特點是復雜、易變、模糊、不確定,用軍事理論家克勞塞維茨的話來說,軍事行動所根據的因素總有四分之三隱藏在迷霧之中。在這樣的環境下,認知本身確實不容易,永遠會有預料不到的事情發生。

 

1. 高估自己

 

不過,這并不是問題的全部。復盤上面講到的各個案例就會發現,在這些錯誤認知的背后,可以看到一個共同的地方,就是決策者高估了自己,低估了對手。而過度自信從來就是人性的組成部分。

 

心理學有一個名詞,叫“優于平均效應”,也就是每個人都認為自己的能力和表現要超出人類的平均水平。

 

有學者做過一個研究:他向1000名工程師發了調查問卷,請他們評估一下自己和同行的業務水平。你猜結果如何?超過33%的工程師認為,自己的水平處在行業的前5%。

 

企業家也好不到哪兒去。多項研究表明,企業投資項目的成功率只有33%,也就是說失敗的概率是三分之二。

 

然而,調查顯示,有三分之一的企業家認為自己成功的概率是100%,也就是毫無疑問會成功。再加上其他的數據,平均算下來,認為自己成功概率在70%以上的企業家,一共占到了80%。

 

將軍們呢?恕我孤陋寡聞,還沒有看到過相關的研究數據。但是,我可以告訴你這樣一個史實:第一次世界大戰爆發的時候,幾乎所有參戰方都認為自己會是贏家,幾乎所有參戰國都是興高采烈地進入戰爭。

 

心理學還有一個概念,叫“基本歸因錯誤”。它說的是,當我們評價自己時,通常會把成功歸因于自己,而把失敗歸因于環境。但當我們評價別人時,恰恰相反。

 

對于戰爭或者競爭中的決策者來說,這種高估自己優勢的心理傾向,會帶來一個嚴重的問題,就是讓決策者的認知充滿錯覺,甚至產生一種一切都在掌控之中的虛幻,因而無法對所處的態勢形成真實的感知。無知不可怕,可怕的是我們自以為知道。

 

2. 認知偏見

 

讓你看不到真相的,不僅僅是過于樂觀。研究表明,人類的認知還有一個弱點,就是以自己喜歡或者希望的樣子來觀察世界,而不是以其本來面目來看待它。

 

換句話說,人對世界的認知是有選擇的。人往往只看到自己相信的東西,或者希望看到、愿意看到的東西,從而對很多信號視而不見。

 

這種認知局限和上面所說的過于樂觀結合在一起,就會形成所謂的認知偏見,蒙蔽決策者的眼睛。尤其是對那些曾經很成功的決策者來說,一帆風順的經歷讓他們越發自信,甚至志得意滿,導致他們的認知偏見往往更加嚴重,并最終形成致命的戰略盲點。

 

在戰爭中,為什么會有那么多的人對正在發生的真實情況視而不見?原因就在于決策者過于相信自己原來的認知與判斷。尤其是當這種自信發展到狂妄的地步的時候,決策者就不可能相信那些跟自己的判斷不相符合的東西。

 

在孟良崮戰役中,張靈甫其實有很多機會逃過覆亡的命運,大量情報都顯示華東野戰軍已經準備對他下手。

 

但是,張靈甫始終認為共軍根本沒有能力吃掉74師,因此對于華東野戰軍準備圍殲他的情報,一概斥為虛妄。當一個指揮官因為偏見而失去基本的判斷能力的時候,最好的情報也沒有價值。

 

 

3. 拒絕傾聽

 

雪上加霜的是,那些不愿意相信與自己的認知不相符的情報的決策者,還往往會發展到這樣的地步:不僅閉上自己的眼睛,還堵住別人的嘴巴。因為不喜歡壞消息,所以連帶不喜歡帶來壞消息的人。

 

你肯定聽說過“花剌子模的信使”這個故事吧?據說,中亞古國花剌子模有個奇怪的風俗:凡是給君王帶來好消息的信使,就會得到提升;而那些給君王帶來壞消息的人,則會被送去喂老虎。

 

在這樣的組織中,慢慢就會形成這樣的機制與文化:那些看到真相的人也不再說出真相。決策者越來越聽不到真實的聲音,組織對真實世界的認知與反應能力,也就會越來越遲鈍。

 

曾經有歷史學家評論說:如果希特勒能夠聽取與他的判斷不同的忠告,比如布勞希奇在敦刻爾克問題上、加蘭在不列顛之戰期間、曼施坦因在斯大林格勒戰役時、隆美爾在阿拉曼戰役之前、古德里安在庫爾斯克會戰之前,以及其他許多將領在其他場合提出的積極建議,德國將處于更加有利的戰爭地位。

 

但事實是,那些試圖提出逆耳忠言的高級將領們——哈爾德、蔡茨勒、古德里安、曼施坦因、克盧格—— 一個個都被希特勒革了職。

 

越來越多看到真相的人開始保持沉默,德軍的戰爭也越來越成為希特勒“一個人的戰爭”。希特勒的自欺欺人,最終將德國引向無可挽回的敗局。

 

所有屏蔽刺耳聲音的組織,最終一定都會付出慘重的代價。遺憾的是,這樣的一幕在任何時代、任何類型的組織中,總在不斷重現。

 

曾經是手機巨頭的諾基亞卻在手機業務上失敗了,原因究竟是什么?

 

歐洲工商管理學院(INSEAD)研究者對諾基亞76位原高管人員、中層管理者、工程師和外部專家進行了訪談,得出的結論是:諾基亞是被“個性很強的領導人和膽小怕事、害怕說出真相的中層管理者”所毀滅的。

 

一位中層經理講了自己的經歷。他在制作一個圖表時,上司告訴他,要把小數點向右移動,這樣才不會被罵。然后,上司就拿著這個改動后的圖表,向高層做了匯報。

 

這位經理說,有些時候,每個人都知道出了問題,但我們會想,為什么要向高管們報告這些呢?這樣不會使事情變好。

 

一層一層的隱瞞,一層一層的過濾,信息未能上達,壞消息都被屏蔽,真正的問題被掩蓋。為了KPI,人們開始作假,中層向高層報喜不報憂,高層被蒙在鼓里,陷入信息的繭房。

 

核心決策層幾乎喪失了基本的現實感,不清楚外面的世界正在發生什么,當然也就無法做出正確的決策。

 

直到諾基亞把自己賣給微軟時,CEO還很困惑而委屈地說:我們沒有做錯什么。

 

你看,高估自己優勢導致的錯覺、認知偏見導致的戰略盲點,再加上聽不到真實聲音的組織文化,這三項之中有了任何一項,就可以讓你無法看清真相。如果加起來,恭喜你,再好的組織也足以被你毀掉。

 

 

管理認知的三條忠告

 

讓你看不清這個世界的,更多的不是世界本身,而是人性。認識到人性的局限和人在認知上的非理性,反而會讓你更好地看清自己,以及你所在的世界。

 

要想實現準確的管理認知,你需要注意三條。

 

1. 始終保持清醒的危機和風險意識。

 

利德爾·哈特曾警告將軍們:“在戰爭中,最重要的一點是,不要把敵人估計得過低。”明茨伯格也警告企業家們:“實驗證明,企業的實際優勢比想象的要小得多,而實際劣勢卻比想象的要大得多。”

 

過于謹慎和膽小當然成不了事,但更多的領導者淪為了狂妄與傲慢的犧牲品。幾乎所有領導者都有一個共同的特質,就是他們向來不缺乏自信。所以,決策的失敗,大部分不是因為高估了對手,而是因為高估了自己。

 

戰爭最大的特點就是,所有決策都關系到生死。孫子在他的兵法開篇就發出了這樣的警告:“兵者,國之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。”要么生,要么死;要么存,要么亡。非常殘酷,也非常直接,沒有什么中間的余地。

 

所以,你對背后的風險一定要保持高度清醒、高度冷靜、高度理智,不能有半點兒馬虎和大意。

 

很少有人會在商業世界中面臨戰爭那樣的生與死的問題,但在商業社會中,失敗同樣無處不在。商場與戰場比起來,當然算得上溫情脈脈,但對于失敗者來說,結果同樣殘酷無情。

 

所以,戰爭也好,商業也好,清醒地把握形勢,都是關系到組織生死存亡的關鍵。尤其是對于環境所潛存的危機與風險,一定要有足夠的警惕、足夠的估計。

 

志得意滿從來是決策的大忌,危機意識才能使你保持清醒的頭腦。

 

曾國藩講過自己打仗的親身經驗:“每介疑勝疑敗之際,戰兢恐懼,上下怵惕者,其后常得大勝。或當志得意滿之候,各路云集,狃于屢勝,將卒矜慢,其后常有意外之失。”

 

所以,曾國藩一生用兵,時時刻刻用“敬戒恐懼”提醒自己,保持一種如臨深淵、如履薄冰的緊張與清醒,不敢驕,不敢怠,不敢慢。這使他始終可以對形勢有著超出常人的清醒認識,從而保證在決策上不出現問題。

 

孫子也講過一句話:“不盡知用兵之害者,則不能盡知用兵之利也。”如果你不能清醒把握行動背后可能存在的問題與風險,就沒有辦法真正把握行動所可能帶來的機會與利益。

 

貪婪是人性的組成部分,過于樂觀也是人類的通病。二者疊加的結果是,人首先看到的往往是有利的、可行的方面,因而被貌似輝煌的前景所吸引,卻忽略了那些不利的、不可行的因素。而最后讓你一敗涂地的,恰恰是那些你所忽略的東西。只有清楚那些讓你做不成事的因素,你才能真正享有該得的收益。

 

所以,孫子強調,在認知的時候,一定要先知“害”,再知“利”。在有利的因素面前,更要提醒自己要有足夠的風險意識。

 

保持清醒,安不忘危,對困難和不利的因素有足夠的估計,在最樂觀的氣氛中也能保持適度的悲觀,這是高手在戰略思維上的共同特質。

 

投資界有一句名言:永遠不要以安全的未來收益來評估現在的價值。當你分析環境的時候,對困難的估計寧可充分一些。只有做好最壞的準備,你才能爭取到最好的可能。

 

所以,好的管理認知,一定要從最困難、最復雜的情況著想,要估計多種可能,并制訂多個方案,做好多手準備,從而保證不管遇到什么情況,都可以從容而積極地應對。

 

 

2. 始終保持對真實世界的感知能力。

 

無論是在軍隊還是在企業,往往有這樣的現象:領導者的層級越高,離真實世界就越遠,就越難聽到或看到真實的情況。所以,領導者要想掌握真實的信息,做出正確的判斷,深入一線、與現實保持血脈相通的聯系,就尤其重要。

 

對于戰爭中的將軍們來說,戰場是最好的情報來源,優秀的將軍必須深入一線,因為戰場的現場感覺遠遠要比成堆的抽象數據更有價值。

 

劉伯承擁有非凡的直覺能力。在這種能力的背后,是他久經沙場所帶來的戰爭經驗、在此基礎上對現場事物的清晰體感,以及由此帶來的對對手行動的深刻理解與洞察。

 

因此,只需要一點點信息,劉伯承就可以激活自己的思維,僅憑直覺就可做出正確的判斷,做到洞若觀火。

 

在商業競爭世界里,保持對市場的真實感覺,對于決策者同樣至關重要。

 

明茨伯格曾尖銳地指出:“信息可以在不失真的情況下,集中起來發送給上級。這其實是一個經常實現不了的假設。”在層層的信息反饋中,領導者總是最后一個知道真相。

 

要打破這種信息的牢籠,領導者必須走到一線。在戰爭中,一線的戰場是最好的情報來源。同樣,在商業競爭中,最好的情報來源一定是一線的市場。

 

所以,盡管有了最先進的信息技術,沃爾瑪的最高執行官還是會花相當多的時間去走訪自己的商店,審視競爭的情況。

 

索尼的出井伸之也喜歡在周末流連于東京的各個電器商店,與售貨員和顧客談論自己和競爭對手的產品。

 

馬云則習慣于到各個辦公室轉轉,用他自己的話說,就是“聞味兒”。

 

《追求卓越》的作者湯姆·彼得斯把這種管理方法稱作“走動式管理”。通過這樣的走動,管理者就可以跟優秀的將軍一樣,敏銳地把握市場的潛在變動和對手的深層意圖,從而始終保持對真實情況的感知能力。

 

明茨伯格曾說:“只是坐在辦公室里臆想戰略,而不是在與實實在在的產品和顧客的接觸中總結戰略,是非常危險的事情。”

 

對于所有決策者來說,這都是極好的忠告。決策者一旦發現自己已經失去了對真實世界的體感,最好的辦法就是,要么趕緊走出去,沉下去,要么趕緊辭職走人。否則,你注定離真相越來越遠,同時帶給組織的,一定會是災難。

 

 

3. 把認知變成一個持續、動態、開放的組織認知過程。

 

戰爭的特點是什么?相信你已經很熟悉克勞塞維茨的那句話:充滿了不確定性。

 

1986年,對克勞塞維茨思想情有獨鐘的美軍,提出了一個描述當代戰爭環境的經典概念,這個概念今天也已被商界普遍接受。它就是所謂的VUCA,有人把它翻譯成“烏卡”。

 

第一個字母V,代表的是Volatility,也就是易變性。事情變得非常快,變化又在催生新的變化。高度的動蕩和不斷的迭代,成了這個時代的基本特征。

 

第二個字母U,代表的是Uncertainty,也就是不確定性。越來越多的事件難以被預先發現和提前準備,沒有意外才是真正意外的,你無法把握和掌控所有的可能性。

 

第三個字母C,代表的是Complexity,也就是復雜性。各種力量在相互影響,充滿了矛盾和錯綜復雜的纏結。

 

第四個字母A,代表的是Ambiguity,也就是模糊性。相互影響的方式和關系并不明確。因果關系混雜在一起,邊界越來越模糊不清,涇渭分明、非黑即白越來越成為奢望。

 

環境是動態的、不確定的、復雜的,而人的理性與認知能力總是有限的。在充滿變數的不確定環境中,人們對于大勢的理解不可能一步到位。

 

沒有人從一開始就能看到結果,更沒有人會一次性看清所有的過程和細節。但是,我們可以在行動中不斷獲取新的信息,從而調整自己的認知與策略。這才是我們在不確定環境下的認知常態。

 

在這種情況下,人的認知和行動不可能是割裂的,相反在很大程度上是一體的。認知的同時行動,行動的過程中產生新的認知。

 

因此,人的認知過程注定是一個反復和持續的過程。你必須持續不斷地調整和修正自己的認知,當你這樣做的時候,對認知就會有一個更動態的看法。

 

在這種動態的認知過程中,你當然需要一個大勢方面的初步判斷,作為認知的起點和框架。但是,你要清楚,你的這個判斷是模糊的,也可能是錯誤的,還可能有多種不同的發展方向。

 

所以,你需要去試探,去修正,根據環境的反饋不斷調整預期方向,始終對多種可能性保持開放的心態,直到真正的方向開始逐步顯現,你就可以一步步地收斂方向。

 

然后,你根據所收斂的大方向去搜集更多的信息,細化認知的顆粒度,最后做出真正準確的判斷,形成真正可行的方案。

 

 

把認知看成是一個持續進行的過程,而不是一蹴而就的過程,這個觀點其實并不新鮮。

 

毛澤東很早以前就講過,在戰爭中,為了獲得正確的認識,往往要經過從“實踐到認識”,到“認識到實踐”,再到“實踐到認識”這樣的反復循環。

 

所以,認識戰爭情況的過程,不僅存在于軍事計劃建立之前,也存在于軍事計劃建立之后。計劃作戰是戰爭認識的第一個過程,實施作戰是戰爭認識的第二個過程,兩個過程同樣重要。

 

計劃作戰就是作戰計劃建立之前對戰爭情況的認識過程。在制訂軍事計劃時,首先要使用一切可能和必要的偵察手段,對敵我雙方各方面的情況進行必要而周密的偵察和了解,要對得到的材料進行“去粗取精、去偽存真、由表及里、由此及彼”的思考分析,從中得出判斷,定下決心,做出部署。

 

計劃確立并付諸實行之后,就開始轉入認識的第二個過程。毛澤東強調:“從開始執行起,到戰局終結止,這是又一個認識情況的過程。”

 

在這個過程中,第一個過程的認識是否符合實際情況,需要重新加以檢查。“如果計劃和情況不符合,或者不完全符合,就必須依照新的認識,構成新的判斷,定下新的決心,把已定計劃加以改變,使之適合新的情況。”

 

在毛澤東看來,戰爭中的各種矛盾有一個展開和暴露的過程,而且是不斷變化的。因此,對戰爭中各種矛盾的認知,就不可能一次完成,而是必須通過戰爭的實踐,使你的認知不斷深化,并使你的認知過程貫穿于戰爭的始終,這樣才能使你的主觀認知與判斷最大限度地逼近客觀的實際。

 

在這個過程中,每個人都可能犯錯,也可能出現認知與判斷的失誤,哪怕是毛澤東這樣的高手。

 

1941年下半年,毛澤東一度判斷蘇聯到1942年可以打敗德國,中國到1943年可以打敗日本。1946年,毛澤東也曾樂觀地認為,國共之間有可能避免內戰。(陳繼安等:《毛澤東軍事思想新論》,北京:軍事科學出版社,1995年版,第190、199頁)

 

錯誤和失敗本身就是動態環境中人的認知的組成部分。你所能做的,是盡量少犯錯誤,尤其是少犯根本性的錯誤。更重要的是,萬一犯了錯,你能馬上改正,并從錯誤中吸取教訓。

 

任正非講過一句話:“什么叫失敗?你走了此路發覺不通,你告訴你的同志這條路走不通,咱們換條路走,那也是成功。在人類長河中,對未知的探索沒有失敗這個詞。”

 

 

要做到這一點,前提是你必須始終保持開放的心態。蘇格拉底說:“我唯一知道的,就是我一無所知。”孔子也說:“知之為知之,不知為不知,是知也。”

 

放下在認知上的“我執”,不要把自己的判斷變成不可冒犯的東西。

 

你要清醒地認識到,你肯定受制于人類固有的認知偏見。你得把自己的權力和角色意識以及由此帶來的自尊心放到一邊,否則它們會封閉你的心智。

 

你還要把自己的認知與判斷看成是開放性的探索與學習過程,并根據不斷變動的環境,經常審視自己的認知結論,同時也要學會允許別人挑戰和質疑你的認知。

 

所有的挑戰、質疑和問題,都是幫你修正自己認知的好機會。能證明你的判斷是對的,固然可喜。證明你錯了,可能更加可貴。明智地承認自己的錯誤,坦然地接受自己的局限,恰恰是你突破認知偏見、打開認知邊界的開始。

 

帶領諾基亞“咸魚翻身”的李思拓,在《偏執樂觀》一書中說:“永遠不要遷怒于事實,尤其不要對那些指出事實的人勃然大怒。人們帶來的消息越糟糕,你就越應該表示感激,這樣才會鼓勵他們今后也及時跟你分享‘壞消息’。”

 

當然,這并不是說每一個質疑都一定正確,每一條意見都非得認可,這正是你需要判斷和決策的。一定有人看得比其他人更清楚、更正確,如果你是決策者,你必須對認知的結論做出決策并承擔責任。

 

所以,在認知的過程中,你應該關心的,是什么是對的,而不是誰是對的,更不是你才是對的。

 

形成人人都可以參與認知的組織機制和文化,你就可以把你一個人的認知,變成組織的共同認知過程,進而變成組織學習和成長的過程。在一個持續、動態、開放的組織認知過程中,你和組織的認知也就會越來越接近事物的真相。

 

孫子有句名言:“知彼知己者,百戰不殆。” 清醒的“知”永遠是成功的“戰”的前提。然而在現實中,“戰”的過程總是激動人心的,“知”的過程卻總是讓人無聊。

 

所以,有太多的人過多地關注“戰”這樣的高光環節,卻忽略了去反思自己和組織在“知”的層面上可能存在的問題,因而在管理中總是無法看清真相,犯下一個又一個的致命錯誤。

 

戰爭歷史的教訓告訴我們,在動蕩而不確定的環境中,作為管理者,始終警惕人性中的認知局限,始終保持組織清醒的認知能力,比什么都重要。

 


* 本文摘編自作者新書《善戰者說:孫子兵法與取勝法則十二講》(中信出版集團)。

 

原文《管理中為什么很難看清真相

——來自戰爭歷史的反思》

刊登在《商業評論》2020年10月號

評論

讓你看不清這個世界的,不是世界本身,而是人性。
2020-10-26 09:00

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