公司如何與過去決裂?

 

作者:埃米尼亞·伊巴拉(Herminia Ibarra),倫敦商學院(London Business School)Charles Handy組織行為學教席教授。

 

如今,大多數領導者都在努力做同樣的事:幫助自己的組織提高靈活度、增強創新能力、玩轉數字技術、更加以客戶為中心。

 

不過,他們遲早會在根深蒂固的價值觀和行為面前碰壁,就此停滯不前。這在數字化轉型過程中表現得尤為明顯。

 

專家們一致認為,傳統思維模式和“慣常的行事方式”,也就是通俗意義上所說的文化,正是阻礙新興技術推動根本性變革的罪魁禍首。

 

但是,改變組織文化談何容易。這種文化是無形的,并沒有什么手段可以直接控制它。

 

正如麻省理工學院(MIT)的埃德·沙因(Ed Schein)指出的那樣,要了解組織文化,最有價值的線索是看領導者長期以來密切關注并投入大量時間的是什么,而不是看他們嘴上說些什么。

 

想想公司的正式價值觀宣言和員工在Glassdoor職場社區對公司的評價有何區別,你就明白了。宣之于口的理想和親身體驗的現實之間,往往存在著巨大鴻溝。

 

當領導者面對這道鴻溝時,常常會陷入以下兩種誤區之一:

 

過度依賴正式的結構性變革(比如重新確定上下級關系,設置新崗位,建立新的工作單元),以期最終改變員工的思維模式;

 

或者干脆把文化變革的任務丟給人力資源部,指望著假以時日,通過培訓和反復強調,新口號就會成為現實。當然,這兩條路無一行得通。

 

在研究成熟組織如何為迎戰數字化時代而實施轉型的過程中,我發現了更加有效的第三種方法:找到并廢除(或大刀闊斧地更改)“標志性實踐”——這些做法體現了組織歷史悠久的文化價值觀,但它們的持續存在傳遞出關于組織變革愿望的混亂信息。

 

設立標志性實踐的初衷是幫助組織完成對其使命至關重要的任務。然而隨著時間的推移,它們也會發揮象征性或儀式性的作用。例如,表明某人是正宗的內部人士,能夠理解組織文化,是可以信賴的文化守護者。

 

識別標志性實踐有一個好辦法,就是從旁觀者的角度出發,看看哪些慣例過度占用了組織的人力或時間

 

例如,亞馬遜公司(Amazon)CEO杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)在最近的一份年度報告中解釋說,為了完成那份著名的6頁備忘錄,亞馬遜高管會花費大量時間去收集信息、精心編制。

 

這一做法凸顯了公司的重要價值觀是深思熟慮和清晰明確。學會撰寫漂亮的備忘錄,是所有高級雇員的必修課。

 

對于新員工來說,有一個儀式常常令他們感到困惑:所有會議開場的前30分鐘,與會者都要默讀備忘錄,待這段無聲期結束,討論才正式開始。

 

這已經成為一種標志性實踐,它既是生產力工具,也是公司的某種戲劇表演形式:備忘錄也許仍然是輔助決策的關鍵手段,但在訓練有素的人類學家看來,這顯然也能有力地證明某人是如假包換的亞馬遜人。

 

標志性實踐有各種形式,包括公司的異地會議、業務回顧會議、入職流程,以及人員決策或資金決策方式等。

 

通常,這些實踐會出現在公司權力精英參加的活動中,而在這些活動中,有人聲名鵲起,有人聲譽盡毀。活動場所常常有一些特別的名稱,以強調那里發生的一切有多重要(例如,在我工作過的某機構,有個地方叫“大屋”)。

 

沙因尖銳地指出,這些實踐確立了并守衛著組織的包容邊界:誰能進入核心圈,誰被拒之圈外,誰可以被勉強接納,但只能待在邊緣區。

 

從邏輯上說,隨著公司發展壯大或遇到新威脅,標志性實踐也必須相應地改變。但是,由于它們象征著曾經引領組織取得成功的核心價值觀,所以,即使這些實踐已經變得老舊陳腐、毫無意義,甚至只會起反作用,它們也很可能仍會長久存在。

 

當企業到達“昨日的成功之策不能確保明日的成功”這一拐點時(比如許多成熟企業目前經歷的數字化顛覆),組織的文化價值觀就可能會阻礙必要的變革。

 

如下文案例所示,某些實踐恰恰強化了公司試圖改變的傳統思維模式和行為。若想實施文化變革,就需要廢除或徹底改變這些實踐,而此舉反過來又能加速文化變革。

 

 

微軟取消年中考核

 

2016年,讓-菲利普·庫爾圖瓦(Jean-Philippe Courtois)接掌微軟公司(Microsoft)的全球銷售、營銷和運營業務,直接向CEO薩蒂亞·納德拉(Satya Nadella)匯報。

 

此時他意識到,他必須帶領公司遠離他所稱的“督查文化”,轉向學習和輔導型文化。

 

這是因為公司的戰略重點已轉向云計算,在這一領域,微軟原本并不是行家,因此員工不得不從實驗開始,并容忍錯誤。正如納德拉所言,這需要他們將心態從“無所不知”轉變為“無所不學”。

 

同以往相比,微軟的營收更多地取決于客戶使用微軟產品和服務的程度。因此,微軟全面重組銷售隊伍及其合作組織,調整他們的薪酬,并推出數字化工具,為他們提供客戶使用情況的實時數據,以及衡量他們如何在客戶之間分配時間的指標。然而,思維模式和行為的改變依然緩慢。

 

在思考如何掃清變革障礙時,庫爾圖瓦意識到,阻礙人們前進的其實是一種文化。這種文化看重的仍然是找到正確答案,在一屋子同事中成為最聰明的那個人。

 

不消說,如此心態必然會導致員工在接受考察時堅決不肯承認錯誤或失敗。這種督查文化最顯著的表現之一,就是一年一度的“1月年中考核”會議。

 

在這次會議上,來自世界各地的高級經理在公司安排下,乘機抵達會議地點,接受高層團隊就其工作進展和計劃展開的盤問。

 

一位經理說,這種會議“讓大家心生恐懼,他們覺得,自己在會議上接受的評判是在針對他們個人,而不是他們的工作成果”。另一個人回憶說:“簡直就像個老式考試,就是那種記憶測試,看看你對自己的業務到底了解多少。”

 

有很多故事都提到微軟的高級經理早在圣誕節前就開始“備考”,這就意味著,公司中一大批最寶貴的人才要專門撥出一個多月的時間,為內部會議做準備。

 

庫爾圖瓦決定廢除這套數十年不變的儀式,取消年中考核。庫爾圖瓦這一批領導人,成長于以精確提問著稱的時代(所謂精確提問,是指公司領導在這些高度透明、精心籌劃的會議上采取質詢姿態),因此他對這些操作駕輕就熟。

 

對他來說,“這曾是公司的重要學習時刻,可以追溯到比爾·蓋茨(Bill Gates)的時代”。但他意識到,這套儀式早已過時,不再起作用。更糟的是,這表明在公司中最受褒獎的仍然是知曉正確答案:

 

有太多人為匯報人提供幫助,太多人想親眼見證這出莊嚴而輝煌的戲劇。所以,它已經開始演變為一種作秀。我們都迫切希望給人留下好印象,準備工作做了一周又一周。

 

 

正如庫爾圖瓦所言,年中季度考核象征著微軟創始人打造的文化。它絕不是微不足道的活動,它表達的是精確嚴謹和細節把控這些基本價值觀;熟練掌握這項工作,是晉升到高級職位的必由之路,因此在任何長期任職高管的職業身份中,它都是一個重要組成部分。

 

然而現實情況是,如今的技術已經可以取代傳統的管理督查和控制。庫爾圖瓦解釋說,只要大家有了統一的看板,高管們就可以大大節省花在考核上的時間,轉而將學習作為會議的重點:

 

我們的看板是統一的,所以我們得知這樣的信息也就不會大驚小怪:“哦,是啊,這項業務的確遇到麻煩了,沒錯;或者說,那項業務大大不妙,是的。”就算如此賣力表演也于事無補。對我們來說,更重要的是“為什么”和“如何做”,我們會努力將討論的重點放在我們能學到的東西上來。

 

庫爾圖瓦取消大型年中考核會議后,4次季度業務考核會全部改為季度業務交流會。名稱的改變表明,會議時間縮短了,氛圍變得更加輕松,互動內容也有所增加。

 

例如,應用某個新模板后,經理們在會上演示的幻燈片數量減少到先前的1/10。公司鼓勵領導者更多地發揮教練而不是督察官的作用。他們會問這樣的問題:“你在嘗試什么?哪些方法是有效的?哪些不管用?我們能幫上什么忙?”

 

據庫爾圖瓦手下的一位經理計算,僅在歐洲、中東和非洲地區,他們就節省了4000小時的準備時間。在他們看來,這些時間還是花在客戶和員工身上才更劃算。 

 

安理律師事務所廢除評分審核會議

 

在人工智能和機器學習等革命性認知技術的時代,管理實踐顯然也必須更加靈活。在這些實踐中,傳統的年度績效評估和排名因無法再滿足需要,已經被許多公司淘汰。

 

批評人士指出,年度考核耗時太久,已經大大抵消了它所增加的價值,而且它在讓人們對過往行為負責的同時,也阻礙了當前業績的改善和未來人才的培養。

 

此外,有些組織雖然鼓勵合作文化,卻繼續在績效考評中將員工優劣等級強制分布。于是,它們無意中營造了這樣一種環境:員工為拿到高分必須彼此競爭,跨部門合作因此被削弱。微軟以前就是這種情況。

 

據報道,寶潔公司(P&G)已經取消了強制分布排名和人才盤點校準會議(據經理們說,這兩項活動已經淪為隨心所欲的私下交易),從中節省出大量時間用于幫助員工成長。

 

躋身“魔圈所”(Magic Circle,魔圈律師事務所是五家總部位于英國的律師事務所,被認為是世界上最負盛名的律師事務所之一)的安理國際律師事務所(Allen & Overy, A&O)亦是如此。

 

 

2019年,它成為業內第一家取消傳統績效考核流程的公司。安理注重將技術與傳統法律服務相結合,力求培育“一種合作文化,讓有才能的人共同努力,真正大放異彩,取得卓越成就”。此外,這種文化“不僅鼓勵而且期待想象力和獨立思考”。 

 

同其他所有頂級律所一樣,安理的高級合伙人也為評分審核會議(moderation meeting)付出大量時間,通常是基于強制分布曲線,對初級員工進行績效比較評估。

 

許多人認為,評分審核會議雖然勞心費力,但為了在團隊之間校正標準,也是必不可少的。一位合伙人告訴我:“否則,你在評估自己的員工時,就像是處于真空中。你得時不時地來一次理性的檢查,以確保你認為了不起的東西的確了不起。”

 

雖然一些合伙人仍然認為此類會議很有用,但也有許多人相信,他們在這一過程中獲得的價值,已經同他們為此付出的時間和精力不成正比。

 

首先,一些人覺得這一實踐助長了私下交易,令他們力圖打破的藩籬更加牢固。各業務小組負責人紛紛替自己手下的員工游說,“簡直像是去為他們打仗”,其中一人如是說。

 

還有人認為,初級員工希望參與個人發展對話,公司也愿意鼓勵他們這樣做,而排名機制卻阻礙了此類對話,因為在員工收到的反饋中,最重要的部分往往是他的“排名情況如何”。

 

安理資本市場負責人戴維·本頓(David Benton)在了解其他公司的做法后受到啟發,力主公司開展試點活動,不再將數字評級作為衡量員工能力、績效和潛力的指標。

 

他的同事向我介紹說,本頓提出了一些現行年度評估制度無法解決的問題:“我們如何確保每個層級都能展開合適的對話?如何更有效地發現和培養人才?如何讓合伙人與員工之間的一對一對話包含有用信息,以便讓員工了解自己如何被跟蹤,能得到哪些機會?”

 

到2019年,經過三次試點后,新績效管理系統將在安理幾乎所有的辦事處正式運行——原有的年度評估和排名制度被廢止。

 

調查數據和焦點小組訪談結果顯示,員工對管理者的反饋以及自己獲得的職業發展支持更加滿意,而合伙人則表示,他們對取代了原有評分審核會議的人才討論會感到滿意。

 

 

 

哪些做法需要停止

 

需要澄清的是,問題并不在于進行業務考核或人才盤點校準,今后也不會在于撰寫6頁備忘錄來推銷自己的理念,時下流行的其他任何實踐同樣不是問題所在。

 

真正的問題是,那些曾經至關重要的東西,現在唯一的用處就是證明參與者知道如何成為高手,但它們仍然雷打不動地繼續存在著。

 

在追求數字化轉型的過程中,大多數領導者都知道,他們還必須精心策劃一場文化轉型——從優先考慮完美執行,到重視更靈活的學習和實驗;從孤軍奮戰,到鼓勵真正的跨學科合作;從評估員工的歷史業績,到幫助他們實現未來的發展。

 

宣布雄心壯志很容易,但是徹底拆毀前行之路上的一切障礙則要困難得多。

 

在做事方式從舊到新的轉變過程中,標志性實踐體現了哈佛大學(Harvard)心理學家羅伯特·基根(Robert Kegan)所稱的“競爭性承諾”(competing commitments):那些相互沖突的優先事項,實際上等于一只腳踩剎車,另一只腳踩油門。

 

例如,我們希望變得更加靈活、更具創新精神,但不要降低利潤率或效率。我們需要有創造力的思考者,卻又不想失去管理控制權。

 

為了促進真正的文化變革,領導者在解決重要問題和做出關鍵決策時,必須讓自己說出的話與公司的實際運營方式保持一致。

 

他們的組織必須忘掉多年積累的經驗教訓,要明白曾經讓他們取得成功的那些文化價值觀,也許早已固化為標志性實踐,正在阻礙他們前行。在此過程中,領導者廢除舊制的勇氣,比他們實施新法的決心更加重要。

 

本內容有刪節

原文《公司如何與過去決裂》

刊登在《商業評論》2021年1月號

 

評論

領導者廢除舊制的勇氣,比他們實施新法的決心更重要。
2021-01-04 09:00

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