三個洞察打開2021

 

作者:顏杰華,《商業評論》主編

 

2020年是一個非常特殊的年份,新冠疫情疊加中美貿易摩擦,給中國經濟造成了巨大的沖擊和壓力。尤其在疫情肆虐的一季度,不少企業業務中斷,收入斷崖式下滑,甚至破產關門。

 

但是,在如此嚴峻的形勢下,仍有企業表現出了頑強的生命力,不僅保持了業務經營的連續性,并且在疫情緩解后快速復原,甚至實現逆勢增長。同時,近幾年崛起的不少新銳品牌,也在疫情期間表現不俗,延續了快速成長的勢頭。

 

這些企業引起了我們的關注,它們能夠度過危機,或在危機中持續成長,到底做對了什么?能給我們帶來什么啟發?

 

① 良品鋪子:數字化的威力

 

我們先來看第一個案例——良品鋪子。

 

這是一家非常知名的零食企業,年營收80億元左右。疫情期間,良品鋪子創下了一個紀錄——中國第一家云上市企業。因為疫情,公司創始人和高管沒有到上海證券交易所現場敲鐘,是通過直播完成了上市儀式。目前,公司總市值在250億元左右。

 

作為一家總部在武漢的企業,疫情對良品鋪子的影響非常大。良品鋪子在全國有2,400多家門店,湖北有800家。疫情期間,湖北門店關了近600家。但是從2020年一季度數據看,良品鋪子仍然取得了同比4%的增長,非常出乎大家的意料。

 

考慮到疫情的大背景,這個業績可以說是非常優秀。因此,我們對良品鋪子做了深入的研究,相關案例發表在《商業評論》2020年9月號上。

 

研究結果耐人尋味。我們發現,良品鋪子在疫情期間能夠健康運營,重點不在于它在此期間做了什么,而在于它在疫情之前的時間里做了什么。因為在疫情突然暴發之前,如果企業沒有練好自己的內功,臨時抱佛腳是來不及的。

 

在疫情暴發之前,良品鋪子做得非常好的第一個事情是觸點數字化,積累了豐富的數據資產。良品鋪子自成立起就十分重視數據,并且規定了一條原則:堅決不進駐無法形成數據回路的渠道。

 

什么叫“形成數據回路”?就是良品鋪子不僅能夠觸達消費者,而且觸達的人群與結果都必須能夠回到公司的數據系統里,從而幫助良品鋪子進行數據分析、評估,據此做出決策和持續迭代優化。

 

在良品鋪子自建的App、微信小程序等線上渠道以及線下門店,良品鋪子布局了很多系統,用于獲取用戶的線上瀏覽路徑、頁面活躍度、停留時長,以及線下動線等數據信息。

 

 

2017年,良品鋪子與阿里巴巴合作上線了智慧門店體系。2018年,又上線了智能導購系統,2,000多家門店的6,300名店員全部成為了在線導購。到目前為止,良品鋪子已經建立了智慧門店、平臺電商、O2O外賣、自營App等全方位的互動和銷售渠道,會員近5,000萬,月活800萬……

 

這是一筆非常寶貴的數據資產。正是有了這筆數據資產,良品鋪子才能在近四分之一門店關閉的情況下,通過門店全員直播、小程序分銷做私域社群運營,與顧客保持連接和交易。

 

良品鋪子做得非常好的第二個事情是組織和業務在線化。過去,良品鋪子的員工溝通主要是通過電子郵件,效率非常低,后來引入釘釘作為內部統一的工具,1萬多名員工都在釘釘上,溝通快捷順暢。

 

另外,良品鋪子共有43個業務系統,涉及供應商、加盟商、物流、門店、財務等。公司將這些系統在釘釘端都做了透出,比如在門店盤點模塊,員工可以通過釘釘上的盤點按鈕,在線領取盤點任務,用手機進行商品掃碼,極大提升了盤點的效率。

 

大家可以想象得到,在疫情期間,員工分散辦公的時候,組織和業務在線對于公司運營連續性是必不可少的。

 

② 興盛優選:社區電商進化之路

 

下面再來看第二個案例。

 

這個企業是疫情的受益者,在疫情期間迎來了業務爆發,2月份武漢公司的日訂單增長了50倍。但是,我們真正要關注和借鑒的是,它之所以能夠業務爆發,是因為在過去5年里它將自己的商業模式打磨、迭代了4次。這個企業就是興盛優選,案例發表在《商業評論》2020年3月號上。

 

興盛優選是由湖南一家社區便利連鎖企業芙蓉興盛孵化的。在2017年之前,興盛優選就嘗試將門店和互聯網結合,比如給每個門店搭建一個電商平臺,但是迭代了3次商業模式,都沒有成功,損失了幾千萬元,300多人的團隊也解散了。

 

2017年1月,興盛優選開始了第4次嘗試,采用的模式是預售+自提。

 

一開始模式很簡陋,便利店店主將周邊居民拉到一個微信群,然后在群里發布手寫的團購商品信息。社區居民在群里下單,店主統計匯總后,將訂單信息錄入興盛優選平臺,平臺每天凌晨采購,一早將商品送到門店,居民自己到門店提貨。

 

到2017年6月,興盛優選的4.0模式跑通了,門店發展到62家,訂單從每天2,000個攀升至20,000個。興盛優選隨后上線了H5頁面,社區居民可以直接在這個頁面下單。2018年10月,興盛優選又上線了微信小程序,后來還上線了App。

 

 

為什么給門店搭建電商平臺失敗了,而預售+自提模式卻成功了?原因在于在這個模式中,門店店主用數字化手段與周邊用戶發生了連接,激活了自己的私域流量。興盛優選作為平臺方,發揮自己的供應鏈優勢,精選貨源、物流配送、快速履約,從而開創了天貓、京東之外的社區電商模式。

 

目前,興盛優選在社區團購市場位居第一,業務覆蓋13個省、161個地級市、938個縣市級、4,777個鄉鎮和31,405個村,全國日均訂單已有800萬單。預計2020年GMV在400億元左右。

 

前面我們講的只是2個典型案例。從統計數據看,疫情期間,加入餓了么平臺的商家數量每周環比增長最高達到37.9%。

 

所有這些案例和統計數據揭示了2020年第一個管理趨勢數字化加速,企業未來的競爭力在于數據驅動的消費者洞察、觸達和供應鏈能力

 

要把握這個趨勢,主要有以下關鍵點:

 

1. 激活數據資產。傳統零售商關注的是交易金額,比如每天晚上要盤點今天店里賣了多少貨。新型零售商不僅要關心交易金額,更應該關注數據資產,關心自己鏈接了多少有效用戶,如何構建自己的私域流量,用什么樣的手段去運營這些用戶。誰能鏈接到更有黏性的用戶,誰的企業價值就會更大。

 

2. 組織和業務在線。市場的快速變化對企業的反應能力提出了更高要求。組織在線可以提高溝通與協同的效率,業務在線可以提高與消費者觸達和交易的效率,實現與上下游合作伙伴的業務共享,促進生態系統的開放、協同和創新。

 

3. 形成智能閉環。數據、運營、決策之間要形成閉環,不斷迭代優化。

 

③ 王飽飽:快速崛起的顛覆者

 

下面我們來看第三個企業案例——王飽飽。這是一家增長速度很快的新銳品牌,已成為麥片品類的顛覆者。

 

  • 2018年5月產品上市,8月開設天貓旗艦店。

  • 2019年首次參加天貓雙11,69分鐘突破1,000萬元成交額,拿下天貓麥片品類銷量第一。

  • 2020年天貓雙11,名列代餐和麥片品類第一。

  • 2020年銷售額預計超8億元,同比增長超過一倍。

 

為什么王飽飽在短短2年里能取得這樣快速的增長?主要是因為它采用了一套不同于傳統品牌成長模式的新打法。

 

第一是產品創新。國內麥片市場大致可分為兩類。一類是以桂格為代表的西式裸燕麥,高纖維,低淀粉,但是口感不好。另一類是以日本卡樂比為代表的膨化燕麥,高油高熱量,味道好,但是吃了容易發胖。

 

王飽飽從中看到了產品創新的機會,做“好吃不胖”的麥片。王飽飽的生產工藝與傳統西式裸燕麥和膨化燕麥都不一樣,它采用低溫烘焙的方式,保留纖維和大部分營養元素。在營養層面,王飽飽不添加白砂糖或蜂蜜,選擇近乎0熱量的甜菊糖苷,減少熱量攝入。王飽飽還在麥片里加入很多大顆粒的果干,讓麥片顏值更高,口感更好。

 

第二是內容種草。王飽飽請劉濤擔任烘焙麥片代言人,并邀請歐陽娜娜、古力娜扎等多個頭部明星在社交平臺上分享使用體驗,為品牌進行背書。

 

 

在微博、抖音、小紅書、B站等社交媒體上,王飽飽與數百位腰部KOL合作種草營銷和效果廣告引流,占領用戶心智。腰部KOL熱愛嘗鮮,也有優質的內容生產能力和強烈的分享意愿,而且他們中大多數是新消費人群,由他們將內容傳導給KOC,更有可能激發自來水傳播。

 

王飽飽還在新媒體渠道發起“寫筆記免費吃麥片”“飽飽來翻牌”等活動,引導KOC分享。

 

第三是拓展線下渠道。由于王飽飽在線上建立了品牌高勢能,在進入線下傳統的KA、商超渠道時,難度大大降低。如今,王飽飽在線下渠道的銷量已經占到了公司總銷量的40%。

 

事實上,這幾年有很多新銳品牌快速崛起,如簡愛酸奶、元氣森林、完美日記、花西子、三頓半、小仙燉、認養一頭牛、鐘薛高等。現在,新品牌從零做到一個億的時間越來越短,大多數只要兩三年就夠了。

 

這就是我們的第二個管理洞察:新銳品牌快速崛起,已形成一套不同于傳統品牌成長模式的新打法

 

消費品創業最重要是做兩件事:第一是做好的產品,第二是告訴消費者這是一個好產品。今天,這個生意的底層邏輯并沒有變,但是方法和手段變了,原因是主力消費人群變了,溝通的基礎設施也變了。

 

新銳品牌在創立時,要注意如下關鍵點:

 

1. 洞察新需求,開發新產品。不同代際的消費者有著鮮明的不同屬性,當前,90后、00后已經成為消費主力,他們認同不了前面幾代消費者的消費品位,這就給了很多品類進行創新的機會。

 

與傳統相比,現在選品的邏輯其實更簡單,大家可以通過電商大數據進行數據化選品——利用大數據收集用戶信息,精準定位消費者,然后通過用戶畫像分析洞察消費者,讓產品更符合用戶的消費需求。

 

2. 新媒介,新營銷。在電視等傳統媒體主導的傳播時代,溝通都是單向的,壟斷程度也很高,大品牌、大公司有很大的優勢,創業者連廣告都投不起。

 

今天,傳播渠道發生了很大的變化。微博、微信、小紅書、抖音等新流量平臺,讓品牌有了與用戶直接溝通、交互的機會。內容種草成了成本最低、持續時間最久的流量入口。而且,通過私域運營、直播等方式,品牌可以把線下的購物體驗遷移到線上,服務更高效,成本更低。

 

3. 優化供應鏈。有很多新品牌,生于流量,死于供應鏈。現在,新品牌崛起很快,這意味著品牌的門檻比以前低了。這時候,供應鏈能不能支撐品牌的發展,后端能不能把新品又快又好地做出來,就變得非常關鍵。

 

從長遠競爭看,新品牌能否走到最后,優質供應鏈會成為核心壁壘。因此,我們看到,一些領先的新銳品牌如三頓半、元氣森林等開始在生產環節大力投入。

 

 

④ 組織韌性:值得長期重視

 

2020年是企業經營環境最動蕩的一年,新冠疫情、中美貿易摩擦……惡劣的外部環境給企業經營帶來了巨大壓力。

 

面對危機,很多企業家才發現自己的企業沒那么強大,抗風險能力、組織能力、應對危機的能力都很脆弱,才開始思考企業怎樣才能具有韌性,經得起外部環境的風風雨雨。

 

其實,在管理研究界,組織韌性并不是一個新概念,只是中國企業界以往順風順水,沒有重視而已。《商業評論》2005年1月號刊登了一篇文章《什么是企業的DNA》,這是國際知名咨詢公司博思艾倫(Booz Allen)的一個研究,里面就提出了組織韌性的概念。

 

其后,哈佛商學院教授蘭杰·古拉蒂(Ranjay Gulati)、洛克菲勒基金會主席朱迪斯·羅丁(Judith Rodin)等學者都發表了關于組織韌性的最新研究成果。

 

根據研究,只有具備強大組織韌性的企業才能夠經受住時間的考驗,即使受到外界的挑戰和面臨巨大的不確定性,企業也不會輕易倒下,仍能夠堅韌地站立起來

 

具備組織韌性的企業有以下特征:

 

  • 前瞻性:能經常預測未來的變化趨勢,為未來而投資。

  • 信念堅定:堅持清晰的經營戰略,不會受商業潮流影響而搖擺。

  • 適應力強:洞察變化,持續變革,拒絕吃老本。

  • 賦能團隊:具有靈活的組織結構,信息流動順暢,決策權下放到第一線。

  • 生態:融入包容和共生的商業生態系統,整合外部能力和資源。

 

對照這些特征,我們可以發現華為公司就是具備了強大組織韌性的典型案例。

 

華為海思的芯片備胎計劃、2012實驗室等,凸顯了華為的前瞻性。2000年代初期,小靈通手機市場很火爆,這是一個即將淘汰的技術,但在當時的市場環境下有豐厚的利潤。同行中興公司就忍不住進入了小靈通市場,而華為不為所動,持續投入3G技術的研發,忍受了數年利潤下滑后,最終在3G時代大獲豐收。

 

這種技術領先的堅定信念一直引領著華為,直至今日在5G時代的領先。《華為的冬天》《下一個倒下的是不是華為》這些文章和書籍都充分體現了華為的危機感和變革意識。還有任正非的那句“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”,更是賦能團隊一線的形象描述。

 

如今,我們回過頭來看通信企業的起起伏伏,在“巨大中華”(巨龍、大唐、中興、華為)這四家通訊設備商中,華為遙遙領先,并且頑強地抵抗住今年美國特朗普政府的打壓,彰顯了華為的組織韌性。

 

在2020年管理行動獎獲獎企業中,我們也能發現不少企業在打造組織韌性方面的努力,比如良品鋪子對數字化轉型的前瞻性投入、洛可可的持續變革、寶島眼鏡的團隊賦能等,它們的行動都值得廣大企業借鑒。

 

需要注意的是,2020年已接近尾聲,但是根據國際貨幣基金組織的研究和預測,新冠疫情的影響還遠未消失,全球經濟前景面臨高度不確定性,經濟脆弱性大幅上升,全球經濟要恢復到危機前水平至少要在2022年后。可見,組織韌性需要企業長期重視。

 

⑤ 2020年企業管理三大洞察

 

最后,我們總結一下當前對中國企業發展趨勢的三個洞察。

 

  • 第一,數字化加速,企業未來的競爭力在于數據驅動的消費者洞察、觸達和供應鏈能力。

  • 第二,新銳品牌快速崛起,已形成一套不同于傳統品牌成長模式的新打法。

  • 第三,組織韌性值得長期重視。

 

美國科幻作家威廉•吉布森(William Gibson)說過:“未來已來,只是分布得還不太均勻。”用這句話來審視這些趨勢以及身處其中不同階段的企業是非常貼切的。

 

在2020年,我們看到了企業突然休克,也看到了新生力量快速崛起,還看到更多的企業在奮力前行。我們希望所有的中國企業都能夠駕馭趨勢,在未來取得持續的成功。

 

評論

《商業評論》年度管理洞察
2020-12-31 11:37

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